企業如何越來越好？已經成為所有經營者共同在思考的問題。

　當市場越來越成熟，競爭過度的情況讓競爭者之間的爭鬥越來越激烈，甚至在市場有限，同業眼光相似的情況下，競爭者與自己的經營策略在競爭與出手方式都越來越相似，在這樣的情況下，經歷了強調速度、彈性與廣度的競爭要素與成功因素的考量之後，經營者發現，這些過去致勝的條件已經不足以應付目前詭異紛亂的環境。

　 企業的下一步該如何進行？大家都不斷的在嘗試、探索。
         新的一種說法是，企業必須走向有深度，要專注；唯有進行深度與專注的經營，企業在競爭時，才不會在短時間之內被對手取代，唯有專注與深入，企業才不會在遇到環境或景氣出現重大變化時，就發生分崩離析的狀況。但是，何謂專注？怎樣深入？在工業電腦產業中，樣多量少的情況，對於專注及深入的概念是不是會出現不一樣的解釋？還是專注與深入並不適用在樣多量少的工業電腦產業中？

過去，台灣企業所倚靠的是廉價的勞力與苦幹實幹的精神，來贏得客戶的訂單，原因無他，便宜而已。現在，雖然廉價的勞力已經被中國無數的勞動人口取代，但是台灣廠商長期以來，以低價贏取訂單的策略，似乎未見改變，嚴重割喉殺價的循環下，企業的獲利空間只有越來越薄。


         面臨生存之際，過去強調的勤奮簡約、刻苦耐勞的中小企業體，亦已經在市場中逐漸被淘汰，因此，在講求快速競爭與彈性靈活，同時兼顧專業深度的市場中，過去創造台灣經濟奇蹟的那一群苦幹、實幹型的企業家與勞工，也面臨了在轉折點上必須進行選擇的的難題。未來，如何在薄利多銷、包山包海的銷售模式下，創造出更有深度、更精緻的經營與銷售策略？而工業電腦廠商目前看來，似乎已經出現了的兩種情況，分別是：確認單純銷售硬體產品的好景不再，需要另外尋求更專精的半成品領域發展，而這樣的領域必須與目前IPC相關的產品有關。立意雖佳，但是，大家所看見的發展方向似乎都不外乎是DVR、NAS、POS、保全、醫療..等等，轉了一圈，又回到同樣的情況，大家重新匯流在不同的領域中，展開另一場同樣的割喉競賽，這裡，還不包括原本存在市場中的既存業者，他們勢力的消長與衝突。看似專注，實則模糊的競爭界線，讓越來越多的競爭者爭相投入某些看似有前景的產業中，奮力一搏；在這競爭者倍出的環境中，若是對產業或客戶無法進行深度的經營，想不被淘汰，似乎都很難。而由此，更凸顯了深度經營進行紮根的重要性。


         另一種情況是，企業本身發覺必須要重新聚焦，重整核心競爭力，而出現不同的動作，目前研華的舉動較為平和，重新劃分事業群，其下重整12個產品部門，打算以重新出發的方式，再創十年佳績。至於威達電，重新聚焦的方式就激烈許多，郭博達以成立新公司及分割的方式，要將目前的威達電重新定位成專業的EMS廠，至於其他的各部門，則分別獨立出去成為「威芯」、「威聯通」以及即將成立的「威強」，甚至，郭博達表示，威達電日後不排除再將EMS獨立出去，而成為單純的控股公司。大動作的出現，的確讓人感受到威達電企圖專注本業，深度耕耘市場的決心，但是，想起一年前，郭博達「工業電腦已死」的說法，以及大舉進入IA產業，更試圖透過成立IC設計部門，達到公司內部資源垂直整合的作法，突如其來的再度轉變，是當初決策的問題？亦或是環境變遷的太過迅速？


         專注及深度經營是需要時間的累積才能顯現的成果，但是這樣並不代表速度上必然要變慢，「覺得對的事情，就一定要馬上進行，這樣效率才能獲得彰顯。」對於郭博達迅速切割公司的作法，公司內部幾乎是一面倒的贊成。切割後的效益更大？是在時間上佔了優勢？還是在專注上獲得先機？快則成功的說法，對於深度經營而言，是不是能有一定的說服力？畢竟，在產業中，深度打贏速度的案例，並不是未曾出現過。


         再者，既要專注又要深耕，若真的能再單一產業終將此信念發揚光大，形成壟斷之後的市場，對於業者而言，是不是能夠滿足企業的發展需求？「其實，大家都希望能有一個產業，可以讓公司長期經營，並且不用擔心企業發展的問題。」艾訊楊仁坤是這樣表示，但是，他隨即笑著說「如果有這樣的產業，大家早就爭破頭了…」工業電腦或工業控制相關產業，產品本身的應用範圍廣闊，若是專門針對單一產業進營行深耕發展，很難讓公司獲得永續發展的基礎，而如何拿捏專注的層面與掌握實際執行的深度，對於業者而言，需要以更開放的態度，透過相互的激盪，來創造更廣泛的實用範圍，並且能進一步讓深度扎根。


         大家都認為深度與專注是企業成功的經營要素之一，但是對於專注與深耕的解釋，則依據各家廠商的情況而不同。平心而論，大家都認為自己朝向專注與深入的方向前進，至於成效如何？嗯..這是需要時間來證明的。